团队建设有感
最近发现产品团队的战斗力有加强，原因有多方面。我觉得最主要的是售前团队团队的完善，接触到的客户多了，产品能力被挑战，自然驱动产品去做得更好。
除了产品经理之外，运营今年也有显著的提升。春节前我「鼓动」售前团队的一个同事(以下简称G同学)让她来后面带运营，她似乎也有兴趣。因为售前和运营其实都是建立产品和用户之间沟通渠道的角色，而且那段时间售前团队招了3～4个人，如何在售前团队立足(或者说具备优势)其实并不明朗。
我这位同事也没有直接说转为运营，而是希望先了解目前运营同事在做什么。所以春节前后的一段日子，我们定下来每天早上10点左右开晨会，两个运营同事(其中有一个实习生)会陈述昨天做的事情。G同学会挑战每件事的目的、价值、以及方法。虽然那个时候名义上是我来带运营，但我觉得G同学比我做得更好，其目的感和推动力比我更强。
那段时间运营同事可以说是很「痛苦」的，因为几乎每件事情都会被挑战，而且那时我还扬言自己还在招聘其他的运营，会优胜劣汰。大棒和引导之下，最近的运营渠道变得更多了，上周末还借力了公司的资源举办了产品吐槽大会，对于产品推广和建设有很大帮助。
最近产品团队加入了2个毕业生，我也交给有几年的工作经验的同事来当导师，不再亲自去带新人。这样做主要还是为了让这些同事通过带人来懂得如何划分职责，如何跟进别人的工作内容。说的好听点就是梯队建设。
不过一开始肯定会遇到导师不会带的情况。这个时候就需要引导导师如何带，比如给新人定目标，给予哪些指导，指派哪些任务。我只是会不定期的check结果来让导师和新人来明确他们的方向和协作方式。因为不同导师的指导方式可能不同，所以也没有一套标准的导师指南。
不过目前团队里面职级高、经验相对丰富的产品经理和运营都还太少，对于主动发现问题并推动问题解决的现象还较少。这里其实不仅仅只是主动性的问题，还有经验和能力的匹配度上，毕业生和产品新人是相对欠缺的。此时就要补上经验老道的产品经理和运营，把整个产品团队带到另外一个高度上。
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